В последние годы растет число компаний, которые в целях повышения эффективности производства на предприятии внедряют в практику своей работы модель гибкого управления, основанную на Agile методологии. Эта модель позволяет предприятиями добиваться лучших результатов в разработке и выводе на рынок инновационных решений по сравнению с традиционными игроками рынка.

Agile подход – это образ мышления, который принимает неизбежность изменений и направлен на быстрое достижение результатов, акцент при этом делается на извлечение уроков из сделанных шагов. Работа по модели Agile включает работу с резервами повышения эффективности предприятия и заключается в предоставлении разумной автономии сотрудникам и проектным командам с четко обозначенным пространством для принятия решений и высокой степенью самоорганизации.

Методика Agile лучше всего работает в ситуациях, когда перемены происходят непрерывно, и новая информация обнаруживается в процессе выполнения задач. Например, продуктовые идеи сформулированы, но многие аспекты их развития и воплощения в жизнь еще предстоит обдумать, изучить и, вероятно, изменить. Работа по модели Agile как таковая является ответом на быстро меняющийся и сложный многофакторный мир.

Суть гибкой работы заключается в принятии того факта, что касательно будущего никогда нет абсолютной ясности в том, чего вы можете достичь и когда это произойдет. Реальность такова, что очень многое меняется, и мы не можем заключать соглашения, которые досконально и однозначно описывают будущие ситуации. Поэтому важной личной установкой для организации работы по методологии Agile является смелость отказаться от идеи о том, что для достижения успеха в сложных ситуациях необходим подробный план.

Методология Agile в управлении

Сущность проектной методологии Agile можно наглядно объяснить разницей между подводной лодкой и дельфином. Проектная работа похожа на подводную лодку: лодка невидима и глубоко уходит под воду. Она может оставаться на глубине в течение длительного времени — точно так же, как большой проект. По мере приближения крайнего срока выполнения проекта вы начинаете беспокоиться: неотложность действий проектной команды возрастает. В конце концов подводная лодка всплывает, выполнив боевую задачу. Впервые за все время выполнения своей миссии.

Выполнив проект, вы надеетесь, что все в порядке: клиенты будут довольны, и результат вашей работы окажется ценным. К сожалению, на практике все обстоит иначе, и надежда зачастую превращается в отложенное разочарование, так как именно при запуске проекта к вам поступает самая первая обратная связь. Вы узнаете обо всем, что не так, когда проект уже завершен, и у вас больше нет времени что-либо с этим сделать. Проект закончен, а бюджет потрачен.

Альтернатива — дельфин. Дельфин тоже ныряет под воду. Но вскоре он снова поднимается на поверхность, потому что дельфинам нужен воздух. При подходе «дельфин» вы ныряете под воду, но быстро выныриваете с первым результатом. Этот результат, конечно, меньше, чем конечный результат, но, по крайней мере, это то, что вы можете проверить. Вы можете проверить, имеет ли промежуточный результат ценность, работает ли он, а также способствует ли он воплощению цели проекта в реальность.

Таким образом, вы узнаете, обеспечивает ли проект ту ценность, которую вы ожидаете, и получаете обратную связь о том, что разумно, а что нет. Обладая этим знанием, вы снова «ныряете под воду» и «выныриваете» немного позже. Вы работаете с так называемыми итерациями или спринтами (повторениями) — «ныряете» и снова «всплываете». Перед очередным «погружением» проверьте, все ли идет в правильном направлении и, при необходимости, внесите коррективы.
Подведем итог различиям между двумя подходами к проектной деятельности — «подводная лодка» и «дельфин».

1. Обратная связь в конце проектных работ по сравнению с обратной связью с самого начала проекта.
2. Отсутствие промежуточных корректировок по сравнению с постоянными корректировками.
3. Неспособность остановиться на полпути по сравнению с непрерывной способностью остановиться, если это целесообразно.
4. Ценность осознается только тогда, когда проект закончен по сравнению с тем, что ценность является приоритетом на каждой итерации.
5. Накопление рисков по сравнению с выделением рисков.

В динамичном и сложном мире, где многое меняется и остается под вопросом, разумнее работать короткими циклами. Гибкое управление Agile означает плавание подобно дельфину: всегда всплывать на поверхность и приспосабливаться к ситуации на основе конкретных результатов и новых идей.

Как работает Agile

Большинство крупных организаций, разрабатывающих этапы стратегического планирования на предприятии, уже имеют опыт радикальных изменений. Как правило, изменения осуществляются по принятому плану с оценкой результатов в контрольных точках. Однако при проектном управлении Agile такой системный подход не работает. Это происходит потому, что в условиях быстрой динамики и неопределенности традиционный план очень скоро устаревает и нуждается в постоянной тщательной корректировке. На практике при Agile трансформации традиционный план полезен только для того, чтобы предварительно вовлечь все корпоративные группы в процесс и дать им ощущение, что их интересы соблюдаются. Однако можно быть уверенным, что трансформация пойдет не по плану.

Действительно работает проведение Agile трансформации небольшими этапами. При этом вносятся как контролируемые, так и гибкие изменения. Это означает, что составляется общий план, который делится на небольшие этапы, при этом детально прорабатывается только краткосрочная перспектива. Каждый шаг дает конкретные промежуточные результаты, на основе которых план может корректироваться снова и снова. Таким образом, корректировки вносятся на основе конкретных результатов и полученного опыта.

Этапы внедрения Аgile

Классический проектный подход к гибкой трансформации не работает из-за высокой степени динамичности и изменчивости процессов в ходе трансформации, тем не менее трансформацию можно проводить ритмично и поэтапно. Следующий пошаговый подход уже много раз зарекомендовал себя на практике:

1. Этап 1 – подготовительный анализ, включая стратегическое маркетинговое исследование и планирование на предприятии.
2. Этап 2 – формулировка причин безотлагательности Аgile трансформации.
3. Этап 3 – разработка плана и создание цели.
4. Этап 4 – определение стратегии изменений.
5. Этап 5 – создание дорожной карты трансформации.
6. Этап 6 – реализация дорожной карты через спринты и итерации.
7. Этап 7. Интеграция через управленческую модель и корпоративную культуру.

Как правило, несколько пилотных или начальных проектов запускается осторожно, как антикризисная управленческая и маркетинговая стратегия. Как только уверенность в правильном пути будет установлена, делается выбор для полного перехода на Аgile подход. Это справедливо не только для небольших компаний. Все чаще крупные организации также переходят на гибкий стандарт работы. Ряд транснациональных корпораций, банков, производственных компаний и телекоммуникационных гигантов в настоящее время проводят преобразования, в рамках которых гибкая работа станет важной основой для будущего.

Ознакомиться с полной версией материала и другими публикациями вы можете, оформив подписку на журнал «Генеральный директор. Управление промышленным производством» ИД «ПАНОРАМА».