Концепции измерения эффективности и управления только недавно вошли в сферу управления бизнес-процессами (BPM). Между тем, BPM как целостная концепция повышения эффективности функционирования предприятия существует уже более полутора десятилетий. Ее главная задача – обеспечить детальное понимание проблем производительности процессов и способствовать гибкости и конкурентоспособности организации.

Концепция BPM основана на представлении о бизнес-процессе как о серии кросс-функциональных действий, которые необходимо выполнить для коллективного достижения заранее определенной цели. Основные процессы часто называют «стратегическими активами» организации и описывают сквозную работу, которая охватывает всю цепочку пути повышения экономической эффективности предприятия.

Эффективность работы коммерческого предприятия

PPM – один из вариантов BPM, он состоит из двух основных подходов к организации бизнес-процессов: их измерению и улучшению производительности Концепция основана на применении методов бизнес-аналитики (BI), таких как интеллектуальный анализ данных и статистический анализ, с целью выявления слабых мест и возможностей для улучшения. Так одним из эффективных инструментов повышения эффективности предприятия является проведение тематических интервью, которые позволяют более глубоко оценить проблему и выработать дополнительные предложения по улучшениям и будущей работе.

Факторы повышения эффективности деятельности предприятия

Существует пять различных факторов, которые характеризуют текущие подходы PPM в опрошенных организациях. Первый фактор, который отличается широким использованием показателей PPM на основе планирования-выполнения-проверки-действия (PDCA), объединяет семь пунктов. Все элементы связаны с показателями и проливают свет на: а) какие ключевые показатели эффективности (KPI) используются для PPM; б) какой метод применяется для проведения PPM, а именно — цикл PDCA.

Второй фактор, называемый зрелостью BPM, объединяет пять пунктов, которые указывают на сильную ориентацию как на центральную организационную парадигму в процессе повышения эффективности основных фондов предприятия. Третий фактор, диффузия PPM, демонстрирует высокую степень использования ключевых показателей эффективности (включая закупки, производство и продажи), с одной стороны, и важность нефинансовых мер — с другой. Четвертый фактор, BIenabled, интегрированный PPM, усиливает потребность в четко определенных процессах как в управлении производительностью предприятия, так и в бизнес-аналитике. Последний фактор – это высококачественная информационная база, указывающая на необходимость создания интегрированной высококачественной базы данных для последовательной интеграции PPM в рамках повышения эффективности функционирования предприятия.

Повышение эффективности персонала на предприятии

При традиционном реинжиниринге на основе модели TO BE рекомендуется автоматизировать бизнес-процессы и проектировать корпоративные информационные системы. Понятно, что это может значительно снизить риск автоматизации как исключительно источника затрат из-за автоматизации несовершенных действий. В настоящее время, из-за растущей популярности «эволюционного» реинжиниринга, необходимость в длительной и трудоемкой подготовке модели TO BE снижается. Однако рекомендуемая последовательность действий указывает на обязательный шаг предоставления этой нотации клиенту.

В качестве примера рассмотрим систему моделирования ООО «РадиоТелеКоммуникации». Организация рассматривается с четырех точек зрения:

• организационная структура;
• функциональная структура;
• структуры данных;
• технологические структуры.

Способность организации реагировать на изменения во внешней среде зависит от того, как организовано предприятие и как построена структура управления производственным предприятием. Организационная структура — это совокупность звеньев (подразделений структуры) и связей между ними. Для более наглядного представления коммуникационных процессов в ООО «РадиоТелеКоммуникации» необходимо рассмотреть его организационную структуру. Эта структура линейна и функциональна. В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные — функциональными по отношению к подчиненным линейным руководителям и линейным руководителям — по отношению к своим подчиненным.

Модель цепочки событийного взаимодействия отражает последовательность функциональных шагов (действий) в рамках одного бизнес-процесса, которые выполняются организационными подразделениями, а также временные ограничения, накладываемые на отдельные функции стратегии повышения эффективности деятельности предприятия. Для каждой функции могут быть определены начальные и конечные события, ответственные исполнители, материальные, документальные потоки, сопровождающие модель, может быть выполнено разложение на более низкие уровни (подфункции и т. д.).

При рассмотрении опции «Продажи» выявлено несовершенство процесса. Например, база данных клиентов хранится в документе MS Excel. Недостатки такого хранилища:

• Возможность потери данных о клиентах.
• Неудобный поиск.
• При сбое файла могут возникнуть ошибки при записи важных данных.
• Нет резервного копирования.
• Нет возможности анализировать, принимать решения по сегментации клиентской базы и распределять усилия персонала на основе объективных данных.
•  Высокий риск потери клиентов из-за болезни или увольнения сотрудников.

Генеральному директору промышленного предприятия также важно отслеживать работу менеджера по продажам, следить за его «вкладом» в прибыль организации. Для создания и поддержания эффективного управления требуется назначение активных, вовлеченных владельцев процессов.

Повышение эффективности основных фондов предприятия

Концепция владения процессом часто понимается неправильно. Обычный режим реализации — назначать людей владельцами процессов (или аналогичную должность) и сообщать им, что они несут ответственность за выполнение своей работы. Это почти наверняка невозможно. Неразумно требовать от владельца процесса ответственности за выполнение чего-либо, то есть за межфункциональная работа, над которой он имеет лишь частичный контроль.

Механизмы управления персоналом не ставят целью изменить что-либо в ответственности организации. Назначение владельцев процессов не меняет организационную структуру и связанные с ней обязанности и полномочия. Различные бизнес-единицы, которые сотрудничают для выполнения задачи, управляются, как всегда, в соответствии с организационной стратегией повышения эффективности деятельности предприятия.

Роль владельца процесса поддерживает связь с этими подразделениями при реагировании на аномалии и возможности производительности процесса. Ключевым аспектом управления процессами является наличие плана реагирования на производительность процесса и поручение людям вмешиваться в производительность для повышения эффективности работы коммерческого предприятия.

Управление заключается в том, чтобы надлежащим образом реагировать на изменения и уровень производительности процесса. Без такой реакции измерение производительности процесса бессмысленно. Владелец процесса отслеживает данные и предпринимает действия, когда эта производительность выходит за пределы целевого диапазона. При этом владелец выступает за процесс, действуя как движущая сила, постоянно осознавая разрыв между фактической и целевой производительностью и принимая информированные решения о том, в какой степени такие пробелы должны быть устранены.

Конечным результатом эффективного владения и управления ими является проактивное, эффективное управление и постоянное улучшение набора процессов (и их подпроцессов) и другими факторами повышения эффективности деятельности предприятия, с помощью которых организация приносит пользу своим клиентам и другим заинтересованным сторонам.