В период кризиса сложнее всего выживать предприятиям с жесткой вертикальной структурой, высоким уровнем бюрократии и отсутствием гибкости, оперативности в процессе принятия решений. В таких условиях крайне важно уметь эффективно работать в режиме многозадачности и неопределенности. Антикризисные меры на предприятии требуют пересмотра стратегии развития с учетом быстро меняющегося мира и готовности к новым изменениям.

Алишер Сирожиддинов, управляющий директор производства алюминиевой экструзии компании AKFA Group, рассказал корреспонденту журнала «Главный инженер. Управление промышленным производством» 12/2021 об особенностях управления бизнесом во время кризиса.

По словам эксперта, кризис – окно возможностей. Парадоксально, но во время последних кризисов многие предприятия росли, и период пандемии не стал исключением. Однако в такие времена требуется другой стиль управления. Причины возникновения кризисных ситуаций на предприятии могут быть разными, однако прежде всего нужно осознать, что мир изменился, рынок изменился и никогда не будет прежним.

Ошибка многих управленцев, руководящих инженеров промышленного производства в том, что они ждут возвращения к допандемийному состоянию рынка, поэтому не меняют структуру и принципы управления, не меняются сами. При таком подходе организовать эффективное кризисное управление предприятием в дальнейшем будет очень непросто.

В период кризиса в режиме постоянной неопределенности необходимо научиться работать прежде всего генеральному директору предприятия и топ-менеджменту, также важно нарастить соответствующие компетенции менеджмента компании: пересмотреть стратегию развития компании с учетом быстро меняющегося мира и быть готовым к новым изменениям. Любой кризис показывает, что неповоротливым, забюрократизированным предприятиям с жесткой вертикальной структурой труднее всего выживать. Поэтому предприятиям нужна гибкая структура, способная быстро трансформироваться для решения любой неожиданной задачи.

Преодоление бюрократии

Например, кадровая политика кризисного предприятия должна позволять руководителю одного подразделения на какое-то время быстро подчинить себе сотрудников из других отделов, точечно менять схему прохождения документации, без долгой бюрократии на время изменять протекание процессов и регламенты. Оптимальный вариант — оперативно создать временную рабочую группу для решения возникшей задачи. Конечно, в таком режиме работы необходимо, чтобы информация максимально быстро проходила по всей структуре компании, сотрудники в очень короткое время оповещались о том, что структура их подразделения временно трансформирована и перед ними стоит цель — быстрое и эффективное решение конкретной задачи.

Многие руководители опасаются формировать такие структуры даже при кризисном состоянии предприятия. Их беспокоит возможный хаос, подчинение, хоть и временное, части сотрудников сразу нескольким руководителям. Но, как отмечает Алишер Сирожжидинов, зачастую это вызвано страхом изменить сложившиеся за много лет жесткие структуры, выйти из зоны комфорта. Руководители компании тоже должны меняться и подстраиваться под изменившуюся и продолжающую меняться реальность. Во время кризиса начинает особенно цениться не бизнес-образование руководителя или его опыт работы в жестких вертикальных структурах, а компетенции видения на перспективу, умение чувствовать людей и процессы, сильные аналитические способности, анализировать кризисные факторы предприятия.

Так как главная ценность любой компании — это люди, то во время кризисов руководителю необходимо инвестировать в сотрудников значительно больше своего времени. Важно помнить, что сотрудники предприятия находятся в уязвимом положении. Для них мир тоже изменился, они также находятся в полной неопределенности, переживая за себя и своих близких, боятся потерять работу.

Так, когда была объявлена пандемия, многие руководители направились к своему персоналу для многочасового общения. Это вселило в людей веру, что они не одни, что руководители знают, что делать, и они вместе со всеми будут переживать этот кризис. Осознавая масштабы внешнего кризиса, предприятие AKFA Group в качестве решения отправило максимально возможное число персонала на удаленную работу. Сразу же начались трудности, причем не связанные с IT: производительность сотрудников на «удаленке» упала, так как их постоянно отвлекали родственники, которые тоже находились дома.

Тогда мы изменили подходы к постановке задач. В качестве основы повышения эффективности деятельности предприятия и его сотрудников стали использоваться более мелкие задачи, которые можно сделать, например, за час. Каждый час сотрудник должен был прислать отчет о решенной задаче и о готовности приступить к следующей. Тем самым за день у сотрудника было несколько дедлайнов, которые не позволяли ему отвлекаться на посторонние дела дома.

Когда часть сотрудников заболела, а другая была на удаленной работе, началась нехватка ресурсов. Диагностика кризисного состояния предприятия показала: чтобы успеть решать текущие задачи имеющимися силами, нужно значительно упростить и ускорить бизнес-процессы.

На тот момент в компании уже работала гибкая структура подчиненности. Нас это спасало, но мы решили максимально исключить бюрократию, отменили часть инструкций и распоряжений. Ввели максимально четкое планирование, разбитое на этапы, чтобы каждый сотрудник точно знал и понимал, что ему необходимо делать в ближайший час или день. Кроме того, мы мобилизовали все резервы, максимально ускорили все процессы и движение информации, усилили борьбу с потерями на производстве.

Такой подход способствовал повышению эффективности персонала на предприятии, дело пошло значительно быстрее. После преодоления кризиса компания не стала снова вводить документацию, тормозящую бизнес-процессы. Оказалось, что предприятие хорошо работает и без нее. Для сохранения достигнутого результата были достигнуты договоренности с поставщиками и потребителями об изменении правил поставок, что позволило сделать их более гибкими. Часть этих договоренностей была настолько эффективной, что мы они остались работать и после стабилизации ситуации с пандемией.

Ознакомиться с полной версией материала и другими публикациями вы можете, оформив подписку на журнал «Главный инженер. Управление промышленным производством» ИД «ПАНОРАМА».