Суть бережливого производства или ЛИН-технологий заключается в исключении из процесса производства затрат любых ресурсов (времени, энергии, материалов, финансов, площадей), не влияющих на конечную потребительскую ценность продукта или сервиса. Внедрение этих технологий позволяет быстро и эффективно решать проблемы управления проектами на предприятиях без дополнительных инвестиций. Подробнее об аргументах «за» и «против» – в нашей статье.

У внедрения ЛИН-технологий сегодня есть как сторонники, так и противник. Предприятия отказываются от внедрения бережливого производства по различным причинам. Многие считают, что методы бережливого производства и инструменты антикризисного управления предприятием не всегда работают и не всем нужны. Как аргумент приводят негативный опыт коллег или факт, что компания и без них достаточно эффективно работает и развивается. Другие ссылаются на отсутствие кризиса. Полная версия статьи о способах внедрения бережливого производства представлена в журнале «Генеральный директор. Управление промышленным предприятием» за февраль 2022 года.

Внедрение бережливого производства

«За» внедрение инструментов бережливого производства на предприятии можно привести следующие аргументы:

1. ЛИН-технологии позволяют экономить ресурсы и приносят прибыль на десятках крупных и многих сотнях более мелких предприятий России и стран бывшего СССР.
2. Чужой негативный опыт не является показателем, он говорит о качестве попытки ее применить. Объективно – без предыдущего опыта это сложная задача.
3. Невозможно внедрить методику повышения эффективности управления предприятием, предполагающую изменение производственной культуры и сознания сотрудников за короткий срок в кризисной ситуации. Можно говорить о сроках около 3 месяцев для локальных улучшений, около 6–12 месяцев – для более серьезного проекта в рамках одного производственного потока, до 3 лет – для проекта, предполагающего перестройку всего предприятия в целом.
4. Когда организация находится на подъеме, она имеет запас ресурсов и энергии, позитивную инерцию, которая будет помогать развитию. Когда компания начинает деградировать, те же усилия позволят в лучшем случае притормозить падение, инерция будет работать уже против. Чтобы вернуться к стадии развития, придется внедрять полный комплекс инструментов антикризисного управления предприятием.
5. Внедрять ЛИН-технологии целесообразно до наступления кризиса. Кризисные ситуации в большинстве случаев вызваны не внешними причинами, а внутренними, предприятие просто становится неадекватно рынку. Ключевые показатели эффективности предприятия падают, возникают проблемы со сбытом или оборотными средствами, а причина чаще всего кроется в недостатках управления.

Попробуем разобраться с некоторыми условиями успешности или неуспешности внутреннего проекта по развитию в целом и внедрения бережливого производства в части управления проектом.

Ответственность генерального директора

Проект по развитию начинается с верхнего руководства. Именно генеральный директор определяет или утверждает:

• цели проекта;
• рабочую область проекта и его граничные условия;
• сроки реализации проекта;
• за счет каких ресурсов проект будет реализован.

Есть еще нематериальный ресурс, в котором проект очень нуждается, – это приверженность и воля первого лица довести дело до конца.

Отсутствие системной работы в рамках всего предприятия не отменяет возможности организовать работу более разумно на отдельных участках. В этом случае пути повышения эффективности производства предприятия могут быть следующими:

1. Целью проектов может быть не повышение производительности, а скорее снижение затрат.
2. Системный эффект для организации в целом от них будет скорее всего меньшим в пересчете на затраченные усилия.

Цели и задачи проекта по развитию

Практика показывает, что сотрудники среднего и нижнего звена (часто и верхнего) не могут четко и в одном ключе сформулировать цели и задачи предприятия. Не имея единого понимания целей, они не в состоянии оценить влияние факторов и событий на их достижение. Соответственно и проблемы предприятия сотрудники, как правило, адекватно сформулировать не могут. Поэтому до достижения этого единого понимания целей и проблем постановку задач для рабочей группы руководство предприятия должно взять на себя.

Целями оптимизации производства обычно бывают:

• разморозка оборотных средств;
• снижение затрат на единицу продукции;
• увеличение выпуска продукции без введения дополнительных мощностей;
• повышение качества продукции;
• повышение безопасности производства.

Эти цели достигаются внедрением методов бережливого производства. Важно, любые цели и задачи ставить максимально четко, определяя их в соответствии с правилами SMART.

Управление внутренним проектом предприятия

Работа по улучшению предприятия требует:

• проектного подхода в реализации отдельных предложений и проектов в целом;
• знаний и умений в различных областях работы предприятия;
• различных личностных качеств участников;
• прямого и оперативного взаимодействия между сотрудниками различных подразделений предприятия;
• коллективного обсуждения и принятия решений.

Для выполнения этих задач необходимо создать рабочую группу, которая возьмет на себя:

• выработку целей и задач по внедрению наиболее эффективных инструментов и методов;
• координацию работы между подразделениями;
• решение постоянно возникающих проблем;

• обучение и методическую работу по внедрению в практику и корпоративную культуру передовых методов работы;
• тиражирование наиболее удачных практик на предприятии.

Ключевой сотрудник такой группы – ее реальный руководитель. Он может определить себе помощника из наиболее активных и инициативных членов рабочей группы. Необходимо предусмотреть систему мотивации с учетом возросшей нагрузки на сотрудников.

Вторым важным инструментом антикризисного управления предприятием является планирование и документальное обеспечение. В общем случае документация проекта должна отвечать на примерно такие вопросы:

• Каковы цели, задачи и сроки проекта?
• Кто руководит проектом?
• Кто куратор проекта, выделяющий для него ресурсы?
• Кто участвует в проекте и за что отвечает?
• Каков план действий и контрольные точки?
• Как участники обмениваются информацией?
• Что происходит с проектом на текущий момент?
• Что происходило раньше?
• Соответствует ли происходящее плану?

Всю эту информацию можно объединить в одном типовом документе, в электронном или бумажном виде. Если это удобно, можно пользоваться трекерами задач типа Trello, возможностями Outlook или любыми другими сервисами и приложениями, принятыми на предприятии.

Нельзя забывать и о таких важных аспектах управления проектом на промышленном предприятии, как обучение сотрудников и создание корпоративной системы изменений. Сложность внедрения бережливого подхода определяется не самой методикой. Сложность в том, что для позитивных изменений требуется изменение производственных и управленческих привычек, внутренних изменений в сознании как руководителей, так и рядовых сотрудников. Внешние изменения к лучшему – только отражение внутренних.

Ознакомиться с полной версией материала и другими публикациями вы можете, оформив подписку на журнал «Генеральный директор. Управление промышленным производством» ИД «ПАНОРАМА».