Последствия пандемии COVID-19 создали проблемы для операционных и бизнес-моделей многих компаний. Под сомнение было поставлено все: как и где работают сотрудники, как они взаимодействуют с клиентами, какие продуктовые предложения наиболее конкурентоспособны, какие продукты могут быть быстро адаптированы. В надежде быстрее приспособиться к меняющимся бизнес-приоритетам предприятия использовали методы внедрения бережливого производства, а также обратились к практикам работы Agile команд. Понимание опыта Agile компаний во время кризиса позволяет эффективно проанализировать, какие элементы их операционных моделей оказались наиболее полезными на практике.

 Была выявлена следующая особенность: компании, которые лучше справились с управлением последствиями кризиса COVID-19, были компаниями с Agile практиками, достаточно глубоко внедренными в их корпоративные операционные модели. Согласно оценкам топ-менеджеров компаний, которые прошли или в настоящее время проходят Agile трансформацию, почти все их гибкие бизнес-подразделения лучше реагировали на потрясения, связанные с пандемией COVID-19, по показателям удовлетворенности клиентов, вовлеченности сотрудников или операционной эффективности.

Бизнес-единицы, которые полностью приняли гибкую модель до кризиса COVID-19, превзошли подразделения, которые этого не сделали. Многие традиционные команды потратили огромное количество усилий, чтобы разработать стратегическое маркетинговое планирование, на предприятии трансформировать свою работу, изменить приоритеты и быть продуктивными в новом дистанционном формате. Оперативное реагирование гибких команд на новые бизнес-приоритеты позволило им быстро переключить фокус.

Корректировка приоритетов  — естественный процесс для  Agile компаний. Они делают это, внедряя клиентоориентированность в  свои процессы, обеспечивая и  расширяя возможности организации, а  также объединяя бизнес и  ИТ.

Многие руководители Agile компаний указывают на эффективность логистической системы предприятия, что позволяет их организациям реагировать быстрее, чем коллегам по бизнесу, придерживающиеся традиционных бизнес-моделей. Чтобы подтвердить эту тенденцию, в McKinsey проанализировали скорость адаптации услуг компаний с различной степенью зрелости Agile модели.

Большинство организаций, как работающих, так и не работающих по модели Agile, стали свидетелями более высокого темпа принятия решений по мере развития реалий пандемии COVID-19. Наиболее гибкие компании очень быстро создали операционную инфраструктуру, позволяющую сотням и тысячам сотрудников работать из дома, проведя анализ системы стратегического планирования на предприятии, многие организации отказались от традиционных процессов и бюрократии, чтобы быстрее добиваться результатов. Приоритеты компаний стали более четкими, и  появилась акцентированность на  краткосрочную перспективу, поскольку многие организации перешли в режим выживания.

Элементы уровня рабочих команд

 Использование Agile практик позволило рабочим командам сосредоточиться на решаемой задаче и сплотить всех своих членов, обладающих необходимыми навыками, для  того, чтобы придерживаться принятого графика. Новые подходы включали в себя набор структурированных процедур, которые позволили командам сохранять эффективность менеджмента предприятия, свой темп и  ритм работы. Фактически новые процедуры давали командам платформу для  эффективного и  быстрого принятия решений в случае изменения текущей ситуации.

Некоторые компании увеличили частоту применения стандартных процедур. Это обеспечило лучшую коммуникацию внутри команды и  регулярный социальный контакт. Инструменты «виртуального» формата помогли командам продолжать совместную работу и открыто отслеживать свой прогресс, даже работая удаленно.

Большинство Agile команд практиковали основополагающие элементы Agile подхода до пандемии, поэтому они могли продолжать свою работу почти без проблем в условиях изоляции. В начале пандемии Agile команды смогли почти беспрепятственно перейти на  удаленный формат работы. Сохраняя эффективность оборотных средств, предприятия с гибкими командами особенно выиграли от своей кросс-функциональной природы и применения инструментов «виртуального» формата работы. Они имели опыт использования цифровых инструментов удаленного взаимодействия. Решающими факторами успеха стали строгое соблюдение гибкого ритма работы, эффективное использование инструментов удаленного взаимодействия и создание виртуального рабочего пространства.

Элементы корпоративного уровня

Элементы корпоративного уровня помогли компаниям улучшить показатели эффективности финансовой деятельности, быстро сонастроить работу предприятия со  сменой приоритетов во время кризиса. Структурированный процесс управления для регулярного пересмотра и изменения бизнес-приоритетов по всей организации также помог компаниям перестроить и реализовать свои стратегии реагирования.

Многие компании проводили специальные организационные сессии за две-три недели до начала запланированных этапов работ, чтобы пересмотреть приоритеты своих бизнес-подразделений, согласовать стратегии восстановления предприятия и правильно распределить ресурсы. Общая эффективность цифровой и  автоматизированной системы отслеживания результатов обеспечила Agile компаниям ежедневную прозрачность их  работы.

Многие компании приняли Agile практики по необходимости, на неустойчивой основе. По мере того, как жизнь будет входить в нормальное русло, им придется вернуться в  стабильное положение, которое будет устойчивым для  всех сотрудников и позволит им контролировать  кризисное состояние, эффективно справляться с  изменениями в  неопределенном будущем  предприятия.

Чтобы использовать импульс перемен и  полностью принять смену операционной модели, организациям предстоит выполнить три шага.

Шаг 1. Анализ опыта работы во время пандемии. Лидерам компаний необходимо оценить, какие методы работали, а какие нет во время пандемии, и решить, какие из них целесообразно внедрить на  устойчивой основе.

Шаг 2. Управленческие решения. Лидеры команд должны принять осознанные решения о  том, с  чего начать преобразования, как использовать методы эффективности и какие элементы операционной модели нуждаются в  структурных сдвигах деятельности предприятия.

Шаг 3. Встраивание и масштабирование принятых практик. Следующий шаг заключаются в  масштабировании выбранной практики по всей компании, а также в более глубоком изучении каждого из  рычагов трансформации операционной модели, включая создание структурных возможностей, моделирование изменений в поведении персонала и изменений в корпоративных процессах. Критическим фактором успеха для масштабирования гибкой операционной модели является то, что вся организационная эффективность оптимизируется для одних и тех же целей и движется в  одном и  том  же стратегическом направлении предприятия.

Изменения, которые некоторые компании уже сделали во  время пандемии COVID-19, могут дать им возможность лучше использовать методы внедрения бережливого производства и настроить гибкие методы модели Agile для  успешного преодоления неопределенностей будущих периодов. Осмысление сделанных шагов поможет сделать выбор в пользу устойчивого внедрения гибких практик в долгосрочной перспективе.

Ознакомиться с полной версией материала и другими публикациями вы можете, оформив подписку на журнал «Лин-технологии. Бережливое производство» ИД «ПАНОРАМА».