Лин технологии получили наибольшее распространение в производственной среде, однако они применяются и в сфере услуг, в том числе и в финансовом секторе. Некоторые банки, использующие методы бережливого производства в работе своих отделений, смогли в два раза увеличить время полезной работы своих сотрудников и в три раза число привлекаемых клиентов. Они добились 30% снижения расходов, а также сокращения затрат времени и количества ошибок на 80%.

Основная особенность Lean-методик в том, что они позволяют решать задачи по оптимизации расходов и затрат времени одновременно с повышением качества услуг, не жертвуя одним ради другого. Применение принципов оптимизации процессов можно рассмотреть на примере банковского процесса «выдача ипотеки». Рустам Кантюков, МВА, эксперт в области бережливого производства, поделился своим опытом с журналом «ЛИН-технологии: бережливое производство, № 1 (28), 2021». Скачать бесплатный выпуск и ознакомиться с полной версией статьи вы можете на сайте ИД «Панорама».

Основные потери ресурсов при оформлении ипотеки

В рамках «бережливого» подхода потери (неэффективности в процессах) подразделяются на восемь типов – все они могут быть обнаружены при оформлении ипотеки. В процессе одобрения ипотечного кредита часто встречаются ошибки при оформлении, излишние требования к качеству, ненужные перемещения, отсутствие автоматизации простых процедур, недостаточные связи между различными программными приложениями. Рекомендации по повышению эффективности работы банковского предприятия будут заключаться в исправлении этих ошибок. Они могут сократить имеющиеся ресурсы на 50–60% от теоретического максимума. Более того, если исполнение процесса не отличается гибкостью и не способно учесть колебания спроса, то простои могут отнять еще 10–15% ресурсов. И, наконец, разница в производительности разных людей снижает «номинальную мощность» еще на 20–25%. Это означает, что, по наиболее пессимистическим оценкам, подразделение банка может функционировать лишь на уровне 15% от своей максимальной производительности.

Чтобы оптимизировать бизнес-процессы и скорректировать управление финансами предприятия в условиях кризиса, необходимо провести диагностику текущего состояния, определить «болевые точки» и зоны роста. Далее следует запускать процесс адаптации и внедрения инструментов и практики Lean-технологий, а также реализовать инициативы по оптимизации процессов.

Диагностика операционной системы и меры по устранению недостатков

1. Анализ клиентского потока, загрузки и пиковых нагрузок. С помощью истории клиентского потока можно проанализировать соответствие имеющихся ресурсов и входящий объем работ. Для этого необходимо иметь нормативные значения выполнения операций. Данные выгрузок из банковских систем по количеству операций взвешиваются на нормативное время и сопоставляются с имеющимися в данное время плановыми штатными единицами. Для устранения простоев и потерь гибкости необходимо при организации стратегического планирования на предприятии внедрять инструменты Lean: выравнивание потока, производственная ячейка, быстрая переналадка (переключение между ролями, SMED), визуальные средства управления процессами.
2. Анализ разброса эффективности сотрудников. Высокий уровень разброса эффективности указывает на значительный потенциал оптимизации, существование «лучших практик», которые следует распространить. После выявления коренных причин разброса производительности работников показатель лучшего исполнителя применяется к остальным сотрудникам. Таким образом, лучшие исполнители – потенциальный источник создания инструмента «Стандартные операционные процедуры» (СОП). Для выравнивания уровня подготовки сотрудников и оптимизации времени, затрачиваемого на подготовку специалистов, нужно реализовать основные методы организации бережливого производства при обучении сотрудников: закрепить функции наставника за руководителем, ввести индивидуальный план развития сотрудников, ввести сессии коуч-наставничества «1 на 1». Такой подход позволяет за счет доведения уровня «средних» к «лучшим» и «худших» к «средним» показывать рост производительности в целом по подразделению минимум на 20–25%.
3. Сквозной анализ процесса (MIFA 1). Сквозной анализ процесса представляет собой карту хода процесса, которая показывает материальные и информационные потоки, необходимые для превращения «сырого материала» в конечный продукт. Карта помогает понять потоки, проблемные места, места ожидания в процессе с помощью визуализации взаимодействия материала и информации, составить и оценить целевое состояние процесса за счет визуализации его шагов. Карта должна располагаться на видном месте так, чтобы сотрудники могли ознакомиться с ней и предложить идеи по улучшению. Все шаги процесса анализируются на наличие 8 видов потерь. Также карта используется для поиска идей по улучшению процесса в ходе Kaizen-сессии с участием руководителей и ключевых сотрудников подразделения, в качестве одного из путей повышения экономической эффективности банковского предприятия.
4. Анализ использования рабочего времени (ОРЕ 2). Показатель OPE измеряется как отношение фактической добавленной стоимости к общему объему потребленных ресурсов. Он варьируется в зависимости от процесса и от степени концентрации различных производственных этапов во времени и пространстве. При относительно концентрированном процессе, например, при закрытии операционного дня кассира в рассматриваемом банке, ОРЕ обычно составляет около 70% (за 100% принимается полная загрузка имеющихся ресурсов). Если процесс более рассредоточен (например, обработка заявки на получение ипотечного кредита), затрагивает различные подразделения и длится в течение нескольких недель, ОРЕ иногда снижается до 30–40%. Методы реализации проектов бережливого производства в таком случае будут заключаться в анализе и устранении причины простоев, потери гибкости, разброса производительности и потерь – такая корректировка процесса способна снизить затраты на 20–30% и повысить эффективность.

Общий оцененный эффект в росте производительности от реализации инициатив и внедрения методов бережливого производства в подразделении андеррайтинга ипотечных сделок банка по данному примеру составил 70%. Инициативы по улучшению процесса позволили снизить время принятия решения по кредиту на 30% и сократить время рассмотрения заявок по ипотеке с 12 до 7–8 дней, что в целом отражало ожидания клиентов и положительно отразилось на росте продаж банка. Несмотря на успешную работу в части оптимизации процессов, необходимо выстраивать постоянную работу по оптимизации процесса.

Ознакомиться с полной версией материала и другими публикациями вы можете, оформив подписку на журнал «Лин Технологии: Бережливое производство» ИД «ПАНОРАМА».