В последнее время очень много внимания уделяется оптимизации бизнес­процессов. В 1990­е годы, после развала Союза, почти любое начинание могло уметь успех. Существовал спрос на очень большой спектр товаров повседневной необходимости. Предложение не успевало за спросом, пока постепенно товары не стали заполнять рынок, примитивного подхода к организации производств уже стало недостаточно. Рынок стал жестче, потребители —  разборчивее. Кроме того, свои коррективы в ведение бизнеса внесла пандемия и сейчас многим компаниям необходимы оптимизация, цифровизация и антикризисная политика предприятия.

За последние десятилетия бизнес становился не только сложнее и технологичнее. Устойчивое положение на рынке могло обеспечить во многих случаях расширение производств и производственных связей. Предприятия развились в крупные корпорации с филиалами, обособленными подразделениями, подрядными организациями, которые задействованы в процессах выпуска конечной продукции. Сейчас большинству компаний необходимы инструменты повышения эффективности предприятия.

Для снижения затрат по задачам и процессам, имеющим конечную продолжительность, привлекаются проектные офисы, фрилансеры, аутсорсинговые компании. Внутренняя оптимизация потребовала централизации органов управления, отвечающих за финансовую, кадровую политику, управление рисками. Понадобилось выявление резервов повышения эффективности деятельности предприятия и ускорения процесса взаимодействия всех подразделений.

Исходя из сложившейся ситуации в условиях кризиса, вызванного пандемией, одним из основных направлений оптимизации производственных процессов и связей является цифровизация. Как иначе контролировать удаленные филиалы, центры затрат и принятия решений, осуществлять управление персоналом в условиях кризиса предприятия?

Оцифрованные производственные процессы удобны для систем принятия решений, для автоматизации производственных процессов, для использования стандартных управленческих решений. Объединенные бухгалтерии позволяют вовремя реагировать на критические показатели. Оцифрованные процессы, превращенные в информационные потоки для принятия решений, способствуют повышению управляемости, снижению расходов и рисков, следовательно, являются одним из важных механизмов повышения эффективности предприятия.

Посмотрим, как цифровизация влияет на бизнес. К примеру, в последнее время участились случаи одностороннего принятия решений о приостановке платежных операций банками только по подозрению в сомнительности операций. Но такая ситуация тоже следствие стандартных решений, принятых на основании цифровизации информации о движении средств. Система может оценить операцию как потенциально опасную по некоторым признакам. В итоге ни о каком повышении финансовой эффективности предприятия речи не идет.

Допустим, приведенный пример относится к внешней по отношению к предприятию среде, которую невозможно контролировать. Есть все основания полагать, что внутри предприятия проще управлять информационными потоками в системе принятия решений. Но, оказывается, и во внутренней среде, включающей мероприятия по повышению эффективности управления предприятием, не все так однозначно.

Международный опыт и российская действительность

Весь мировой опыт Востока и Запада представлен многочисленными бизнес-тренерами, отечественными и зарубежными консалтинговыми компаниями. Наши специалисты и управленцы обучаются в престижных зарубежных учебных центрах, получают рекомендации по повышению эффективности работы предприятия, проходят стажировку, приобретают знания и опыт. Однако зачастую результата, которого ожидали, не получается.

При этом очень многие страны Юго-Восточной Азии, Латинской Америки демонстрируют бурный рост экономики, не имея даже малой доли тех преимуществ, которые есть у России. На их примере стоит разобраться, что действительно необходимо сделать, чтобы улучшить контроль и управляемость, разработать действенные стратегии предприятия в условиях кризиса, используя цифровые возможности.

Чтобы докопаться до истины, недостаточно получить чужой опыт о работе чужих производственных систем. Необходимо использовать заимствованные опыт, знания, методики, стили, инструменты эффективного управления, но лишь как ориентиры для самостоятельной работы, разработки мероприятий по выходу из кризиса предприятия и оптимизации бизнес-процессов.

Цифровизация и человеческий фактор

Когда мы решаем задачи повышения эффективности управления бизнесом, мы прежде всего имеем в виду информационное обеспечение систем принятия решений. Оцифровываем операции и процессы и получаем наиболее объективную информацию, которую используем в дальнейшем для принятия решений, а в рамках автоматических технологических линий для принятия решений не требуется даже участие людей.

Для подавляющего большинства известных инструментов эффективного управления объектом управления является основной производственный процесс — от закупки материалов, сырья, комплектующих до поставок готовой продукции потребителям. Основывая свою логику на таком бесспорном выводе, компании в очередной раз наступают на грабли механистического представления о производственных процессах, раздельно учитывая человеческий фактор и оптимизацию, модернизацию производств.

Предприятия смело используют различные инструменты типа АСУТП, ERP, MRP, MES и т. д. на различных уровнях и составляющих управления, не совсем представляя или не желая по некоторым причинам учитывать то обстоятельство, что производство состоит из людей, организованных для создания какой-то потребительской ценности, какого-то продукта. И достоверность цифры, которая закладывается в ту же MES или ERP, зависит напрямую от людей. Поэтому пути повышения эффективности персонала и предприятия – это два взаимосвязанных процесса.

Пути повышения эффективности управления

На данный момент российский бизнес идет наиболее понятным путем — ужесточение контроля через службы экономической и физической безопасности. Ужесточение контроля над работниками нивелирует инструменты работы с трудовыми коллективами. Чтобы эффективно управлять производственными процессами, делегировать полномочия удаленным центрам принятия решений, необходимо повысить качество информации, используемой в системе принятия решений. Только после этого стоит выбирать цифровой продукт для оптимизации.

Однако, как показывает практика, концепция контроллинга применима только на относительно крупных предприятиях, способных нести дополнительные затраты на сбор, обработку и передачу информации. Напротив, концепция двойных информационных потоков (DIS-system или Dual Information Stream System) расширяет применение, допуская использование не только внутренних обособленных подразделений, но и внешних независимых агентов. Привлечение внешних агентов оправдано небольшими компаниями, когда содержание собственного персонала экономически невыгодно.

Агент может быть не только внешним, но и внутренним, если предприятие достаточно большое, чтобы обеспечить персонал агента работой. Но он не смешивается со структурами предприятия и не перестает быть агентом по сути. Взаимодействие между агентом и подразделениями предприятия осуществляется через систему функциональных разграничений обеспечивает работу DIS-system в любых, даже самых неблагоприятных условиях. Такая антикризисная политика предприятия позволяет минимизировать риски потери контроля над бизнесом, обеспечить простоту интеграции систем контроля в производственные процессы предприятий с различным качеством управления, разной формы собственности, разного финансового состояния.

Ознакомиться с полной версией материала и другими публикациями вы можете, оформив подписку на журнал «Генеральный директор. Управление промышленным производством» ИД «ПАНОРАМА».