Одним из самых серьезных последствий COVID­19 стал экономический спад, вызванный стагнацией производственных площадок и снижением продаж. По данным Торгово-промышленной палаты РФ, в разгар пандемии около 3 млн предпринимателей оказались под угрозой банкротства. Перед большинством компаний актуальным стал поиск пути повышения эффективности использования ресурсов предприятия и оптимизация бизнес-процессов в условиях кризиса.

В первом квартале 2020 года ситуация стала непредсказуемой, все процессы были либо приостановлены, либо сведены к минимуму: традиционные каналы продаж оказались перекрыты, а новые методы реализации продукции в условиях локдауна еще не были проработаны. Всем компаниям потребовалась быстрая оптимизация рабочих процессов. Переход на управление предприятием в кризисных ситуациях рассмотрим на опыте компании Cersanit, которая в период пандемии перестроить работу своих предприятий, сохранить объемы производства и выйти на докризисный уровень продаж. Комментарий руководителя компании был опубликован в журнале «Генеральный директор. Управление промышленным предприятием» 01/2021.

Генеральный директор Cersanit Юрий Ковтун отмечает: «В такой ситуации в какой-то момент мы испытали шок, но очень быстро сгруппировались, нашли конструктивные подходы к обсуждению проблем и поиску решений, направленных на увеличение эффективности предприятия. Как и во время предыдущих кризисов, выручили совершенно нестандартные решения, которые в обычной ситуации вряд ли удалось бы найти».

Кризис – возможность взглянуть на бизнес по-новому

В китайском языке кризис пишется двумя иероглифами, первый из которых означает «опасность», а второй – «возможность». Любой кризис дает возможность взглянуть на вещи по-новому. Предпосылки для out of the box thinking (выход за рамки традиционного мышления) возникают вместе с трудностями. Те решения, которые в обычных условиях воспринимаются как слишком рискованные или неприоритетные, во время кризиса предстают совсем в другом свете. Поэтому первое, что нужно сделать — начать относиться к кризису как к возможности. По сути, в этом и заключаются основные принципы менеджмента предприятия в кризисных ситуациях.

Юрий Ковтун вспоминает, что с самых первых дней карантина объем денежных поступлений на расчетный счет сократился почти в два раза. Некоторые клиенты перестали платить даже за ранее поставленный и уже проданный товар… В такой ситуации пришлось сократить объем оплаты поставщикам, ранжировать финансовые обязательства, поставить в качестве приоритетных задач выплату зарплаты сотрудникам и уплату налогов.

Чтобы повысить показатели эффективности основных фондов предприятия, пришлось временно отказаться от закупки любых услуг и товаров, не связанных напрямую с поддержанием жизнедеятельности компании. Но при этом был увеличен объем инвестиций в разработку контента и интернет-продвижение.

Гендиректор Cersanit отметил, что в целях повышения производственной эффективности предприятия пришлось искать новые сферы деятельности: «Мы увидели, что одной из наиболее поддерживаемых государством отраслей экономики стало строительство и смогли перепрофилировать некоторые наши производственные линии под базовый общестроительный ассортимент, резко нарастили объем отгрузок на строящиеся объекты. Это не принесло нам большой прибыли, но дало возможность загрузить линии, выплачивать зарплату работникам, обеспечить ликвидность себе и поставщикам сырья, а страна смогла получить плитку и сантехнику по доступной цене для экстренно возводимых инфекционных больниц и госпиталей».

Благодаря точной оценке ситуации и организации стратегического планирования производства удалось расставить правильные приоритеты, увидеть и использовать новые возможности, сделать ряд неординарных, а иногда очень решительных и жестких шагов ради сохранения бизнеса и поддержания ликвидности. В итоге принятые меры дали более весомый эффект, чем ожидалось: уже в июне компания вернулась к нормальному режиму работы. Более того, в ряде сегментов удалось существенно увеличить продажи и долю рынка. Система показателей эффективности предприятия повысилась за счет активного инвестирования и оптимизации всех бизнес-процессов.

Эффективность персонала предприятия в условиях кризиса

Юрий Ковтун отмечает, что меры экономии, безусловно, ударили по коллективу. Перевод в вынужденный простой части производства, переход всех офисных и административных сотрудников, включая топ-менеджмент, на четырехдневную рабочую неделю с пропорциональным сокращением дохода было не самым приятным решением. Однако такая инициатива поступила не от директоров, а от менеджеров среднего звена, причем сразу от нескольких подразделений. Это было рискованно — меры могли вызвать негативную реакцию и демотивацию большого числа сотрудников, но на тот момент такой шаг стал одним из резервов повышения эффективности производства на предприятии.

Чтобы не растерять персонал, было принято решение действовать максимально открыто. Благодаря политике открытости меры жесткой экономии не вызвали серьезного негатива среди сотрудников и партнеров компании. Как только появилась возможность выплатить премии и рассчитаться по долгам с поставщиками, компания сделала это, не пряча деньги в кубышку и не пытаясь заработать на общей беде.

Серьезным испытанием стал перевод сотрудников на удаленный формат работы: «Через несколько дней после того, как мы перешли на удаленный режим работы, стало понятно, что команда находится в состоянии стресса, а эскалация конфликтов на ежедневных онлайн-собраниях происходит гораздо быстрее, чем при очных встречах, так как люди не имеют прямого невербального контакта друг с другом. Я оперативно поменял свой подход к проведению собраний, ведь моей задачей было вдохновлять и ободрять команду, переводить конфликты в конструктивное русло, генерировать положительную энергию, чтобы каждый участник мог показать свои лучшие, а не худшие стороны в столь напряженной ситуации».

Антикризисный план и результаты

Отличие кризиса от чрезвычайной ситуации в том, что критическая ситуация развивается постепенно, а потому очень важно не упустить время и разработать план действий с нескольких точек зрения. Первым этапом антикризисного плана стал аудит кризисного предприятия. Второй шаг – разработка сценария изменения спроса. От этого показателя зависел режим работы производства. На какой-то период работа предприятия была приостановлена, было неясно, как продолжать производственную деятельность в новых условиях.

Вся стратегия Cersanit хорошо сработала в условиях кризиса, были найдены пути повышения эффективности использования ресурсов предприятия. В частности, успешными были наработки в области электронных продаж. Предложенные промо-активности позволили поддержать докризисный объем продаж. С введением самоизоляции перестройке подверглась вся структура взаимодействия, была настроена работа с партнерами и клиентами удаленно. Период самоизоляции стал хорошей возможностью для обучения сотрудников дистрибьюторов и розничных магазинов. Компания не только не остановила деятельность, но даже пошла на риск – в условиях кризиса запустила выпуск продукции другого формата, тем самым повысила ликвидность.

Ознакомиться с полной версией материала и другими публикациями вы можете, оформив подписку на журнал «Генеральный директор. Управление промышленным предприятием» ИД «ПАНОРАМА».