Организационная структура должна предприятия строиться на отлаженной системе взаимоотношений всех, кто имеет отношение к управлению – директора, топ-менеджеров, главного инженера организации и пр. Для эффективной работы предприятия она должна соответствовать целям самого предприятия и требованиям внешнего окружения, а потому выбор типа организационной структуры в современных условиях имеет принципиальное значение.
Для российских предприятий пока еще достаточно сильны позиции классического проектного менеджмента. Это, как правило, функциональная, матричная и проектная структуры, причем чаще всего наблюдается развитие проекта по типу функциональной структуры, реже – по типу матричной структуры. В настоящее время у руководителей предприятий все чаще появляется необходимость использования проектной структуры для того, чтобы обеспечить эффективное взаимодействие между разными структурами.
Слабая сторона классического проектного менеджмента— неспособность к изменениям. Классический проектный менеджмент довольно часто конфликтует с теми изменениями, которые происходят в бизнес-среде. Сама среда становится более сложной, с большим числом сложных взаимосвязей, а традиционный подход к управлению проектами основан преимущественно на иерархических линейных взаимосвязях задач. Проблемы управления промышленным (и не только) предприятием при традиционно классическом управлении проектами заключаются в том, что оно не отражает должным образом всю сложность и динамику сегодняшних проектов.
Альтернативным подходом классическому проектному менеджменту является гибкое управление – так называемые agile методы, которые позволяют ориентироваться на использование различных современных разработок, динамическое формирование требований, обеспечение реорганизации путем постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля. Сегодня технологии, основанные на agile методах (канбан, смарт, скрам и т. д.), отличаются определенной спецификой, но ключевое слово здесь — гибкость.
Рабочие группы внутри структурного подразделения учитывают все возможные изменения внешней среды, прежде всего бизнес-среды. В этом заключается основная идея повышения эффективности персонала на предприятии. Большинство проблем возникает прежде всего из-за недооценки характера и степени воздействия факторов внешней среды. Коллектив, нацеленный на необходимость понимания того, с чем может столкнуться проект в ходе его реализации, сможет вовремя предусмотреть необходимый комплекс мероприятий.
Управление и кризисные факторы предприятия
Пандемия коронавируса – яркий пример внезапного кризиса, с которым столкнулось множество организаций. Условно он делится на два периода: краткосрочный (с марта по май 2020 года) и долгосрочный, последствия которого ощущаются и по сей день. В кризисное время организации старались видоизменить взаимоотношения между руководителями и подчиненными для оптимизации бизнеса, в свою деятельность они начали включать такие позиции, которыми ранее не занимались, но которые смогли реализовать благодаря смежным видам деятельности.
Так, компании, которые занимались производством жидкостей для мытья емкостей из-под молочной продукции, помимо основной деятельности стали заниматься обеззараживанием контейнеров для терминала морского порта. Однако такая переориентация бизнеса, как выяснилось впоследствии, не принесла экономического результата. Другие компании пытались производить востребованные на тот момент продукты (медицинские макси, антисептические жидкости), но не всем это удалось из-за сложностей получения сертификатов и других непривычных препятствий.
Кризисные факторы не для всех предприятий стали точкой роста.
На втором этапе кризиса произошла адаптация общества к новым условиям жизни, быстрее всех это удалось сделать предприятиям, занятых в информационной и конструкторской сферах. Сотрудники этих организаций разделились по форме работы: одни работали в традиционном формате, другие перешли на удаленный режим работы и работали из дома, самым востребованным, как показала практика, оказался смешанный формат. Хорошо налаженные коммуникации, распределение сотрудников на отдельные проекты, где основные рамки, задачи и сроки определяет руководство фирмы, контроль за возможной утечкой информации стали залогом успешной работы в условиях коронавирусных ограничений.
Управление персоналом кризисного предприятия и проблемы обратной связи
Переход управления на новые рельсы всегда связан со сложностями, одна из которых – снижение мотивации сотрудников. Это связано и с недостаточным пониманием новой организации работы, и с изменениями в оплате труда. Перевод большей части работы на дистанционный формат проще для таких сфер, как IT, и намного сложнее для производства. Главная задача высшего менеджмента — так организовать труд, чтобы его производительность росла. Для разных подразделений и разных проектов при этом должны быть разные требования.
Важным пунктом в организации эффективной деятельности предприятия является мотивация сотрудников. Прежние формы все еще действуют, но с изменением внешней среды появились определенные особенности. Необходимо внедрять в деятельность организации все то, что сможет сплотить команду, и реализовывать эти инструменты вовлеченности в удаленном формате. В области мотивации персонала на сегодняшний день нет удовлетворительных решений. Важно, чтобы руководитель, занимающийся непосредственно организацией работы (главный инженер организации, проект-менеджер и т. д.), находил время на дополнительные мероприятия по адаптации, обучение новых сотрудников на рабочих местах, а также занимался «подтягиванием» навыков старых сотрудников.
Ознакомиться с полной версией материала и другими публикациями вы можете, оформив подписку на журнал «Главный инженер» ИД «ПАНОРАМА».
